Baina hori ez da istorioaren amaiera. 2000ko urrian, Triarrc-ek, Quakers eskuak kendu zituen jantzi pribatuan, marka Cadbury Schweppes-i mila milioi milioi bat milioi inguru saldu zizkion. Txanda harrigarria izango litzateke edozein industriatan, baina batez ere edari-marketineko negozioan, non bizi diren marka laburrekoak ez dira hain arruntak. Sinpluls Iraunkortasunak hainbat galdera planteatzen ditu. Zergatik galdu zuen markak 1.000 mila milioi balioa balioa lau urtetan kuadrillaren arabera? Nola berreskuratu zuen tritarc-ek balio horren gehienak hiru urte baino gutxiagotan? Zer egin zuen tritarc-ek, hala ere, trukatzaile hori, bere baliabide guztiekin, ezin izan du?
Marken banaketa kanalak bere promozioak bezain konbentzionalak izan ziren. Hasieran Snapple-k oso supermerkatu estaldura gutxi zuen. Horren ordez, kanal hotz deiturikoan zehar isuri zen: banatzaile txikiak ehunka mila bazkari eta Delis zerbitzatzen dituztenak, lokaletan kontsumitutako freskagarriak diren edariak saltzen zituzten. Banakako banakako banakakoak izan zirenean, marketin indartsu batean sartu ziren. 1994. urtera arte, Snapple herrialde osoan eskuragarri zegoen, eta banatzaileek supermerkatuetako kontuak kaltetu zituzten, 674 milioi globo global izan zituzten 4 milioi hamar urte lehenago. Jakin ezazu Snapple-k bere espezialitate mugatuaz haratago hazi zela, Greenberg eta bere bazkideek marka hurrengo mailara eraman dezaketen jabe berri batengatik. Sartu Quaker Oats.
baina Gatorades arrakasta errepikatzea helburua baino gehiago izan zen biziraupen korporatiboa. Marka bakarrarekin bere edariko zorroan, Quaker desabantaila larrian zegoen, beren hamaikatzaile zabalagoak erabil ditzaketen eskalako ekonomiak harrapatzeko. Lehiakide handienetako batek eskuratzea saihesteko, Quaker-ek antzeko ekonomiak harrapatu ditzakeen bigarren marka bat gehitu behar zuen. Erosketaren izaeraz jabetu, Quakers exekutiboek arriskua gutxitu edo ezabatzeko bilatzen zuten marketin plana formulatu zuten. Hala gertatu zen bezala, baina, oso arriskuen arriskua izan da.
estrategiaren funtsezko osagaia, hotzeko kanaletan snapples banatzaileen indarra erabiltzea zen Gatorade eta Gatorades Indarra erabiltzea kanal epelean da, supermerkatuek laguntzen dute. Quaker-ek 300 banatzaile izan zituen 300 banatzaileek hainbat bilera zentralizatuetara eta proposatu diete Snapples Supermerkatuak Quaker-era kokatu zutela Gatorade kanal hotzera banatzeko eskubidearen truke. Bilera egin ondoren, banatzaileek Quakers proposamenei aurre egin diete. Irabazteko urteetan lan egin zuten supermerkatuetako kontuak amore ematea. Eta Quakerrek ezin izan zituen behartu. Banatzaile gehienek kontratazioak izan zituzten betikotasunean. Banakako banakako eta banatzaileen kontseiluekin negoziazioak egin arren, ez da kanalen arrazionalizaziorik lortu. Quakers Snapple estrategiaren beste elementu bat Gatorade Playbook-etik atera zen. Gatorade-rekin egin zen bezala, Quaker-ek snapple sartu zuen tamaina handiagoan, errentagarritasun handiagoetan: 32- eta 64 ontzako botiletan. Baina kontsumitzaileek, ordea, ez zituzten nahi. Botila handiagoak gatoradarako egokiak ziren, jendeak taldeko praktikan edo beste ariketa batzuen ondoren edaten joaten zituelako, berezkoak izan zirenean eta rehydrated izan behar zirenean. Baina Snapple-k bazkariko beveragePeople izan zen, 16 ontzako botila bat baino handiagoa izan zen eserleku batean leundu zezaketen.
Quakers-eko ekimen bakoitzak huts egin edo atzera egin zuenean, Snapple salmentak Lurrun galdua. 1994ko gailurretik urtero jaitsi ziren, 1997an 440 milioi izatera bideratu zen. Kudeaketan hainbat aldaketa, besteak beste, Polonia udaberriko ura marka nazional bihurtu zuen exekutiboa kontratatzea, ez zuen ezer joera berraztertzeko. Quaker-ek markagailua saltzeak eztabaidatu zuen, besteak beste, zurrumurruak, Pepsico eta Cadbury Schweppes-ek, baina Cadbury Schweppes-ek, baina tritarc bakarrik zegoen akordioa egiteko prest. 1997ko martxoan, Snapple-k jabe berria zuen eta etorkizun oso zalantzazkoa.
Triarrc zer izan zen erabat eratutako txanda estrategia izan da. Ez genuen joko asmorik Snapples berreskuratzea ziurtatzeko, Peltz-ek dio. Prestazio finko bakarra porrotaren kostua mugatzea zen. Bueltan inbertsioak hobetzeko beharrezkoak diren eskema handiak jarraitu beharrean, Triarcs Marketers-ek ideia gutxi jolasean jarri eta gertatutakoa ikusi zuen. Mike eta Kenek akatsak egingo nituen, Peltzek dio. Orduan, zer? Taldeak arrisku arriskutsu handietatik urrun egoteko beharra ulertu zuen. Egin behar genuen guztia akats larriak ekiditea zen, arriskua hartu genuen bakoitzean ziurtatu ahal izateko, itzultzeko aukera izango genuke apustuak ez zuela ordaintzen.
: IT-A-A-Go-ren hurbilketa berriro ordaindu zen geroago Triarreak elementu izeneko elementuak, eguzkia, euria eta sua bezalako zaporezko izenak dituzten tasa ugari jarri zituen. Aholkulari batek seguruenik abian jarri zuen abian jarriko zen, adin berriko prekidazioaren elementuek deseroso egongo zela argudiatuta Snapple logotipoaren azpian. Baina benetako tritarc modan, inork ez zuen aholkulari bati galdetu. Izan ere, TRIARCk bere banatzaileek merkatuaren ikerketa egiten utzi zuten. Aste barruan, haien eremutik argi zegoen kontsumitzaile gazteek, onarpen zigiluak marraztutako kontsumitzaile gazteek, elementuak probatu zituela, gustatu zitzaien eta gehiago nahi zuten. Hilabete gutxiren buruan, elementuek snapples guztira 15 hazi ziren. Penn Central-ek kostu-ebaketaren kasu klasiko bat aurkezten du industria mugatu batean ateratzeko modu bakarra dela, baina ez zen hori desagertzen laguntzen duen faktore bakarra. Beste arazo batzuek aurreikuspen eskasa eta epe luzeko plangintza izan zituzten, bai enpresen kudeaketaren eta batzordeen izenean, gehiegizko itxaropenak, aldaketa positiboak, fusioaren, kulturaren liskarra, lurraldearen ondoren, eta integratu ondoren egindako planen exekuzio eskasa Enpresen prozesu eta sistema desberdinak.
Quaker Oats arrakastaz kudeatu du gatorade edaria oso ezaguna eta gauza bera egin zitekeela pentsatu zuen Snapple-ren ontziratutako te eta zukuekin. 1993an, Konpainiak mila milioi bat milioi gehiago ordaintzen zituela Wall Street-eko abisuak izan arren, konpainiak 1.000 milioi milioi erosteko prezioa lortzeko eskuratu zuen. Gainditzeaz gain, zuzendaritzak funtsezko legea hautsi zuen fusio eta erosketetan: ziurtatu enpresa nola exekutatzen den eta balio erantsitako trebetasun multzo zehatzak eta eragiketarako trebetasun zehatzak ekartzen dituzula.
Ma-ren akordioa amaitzean, askotan onuragarria da egungo kudeaketa denbora tartean egon dadin, negozioa ezagutzen dutenetik trantsizio eta integrazio leuna ziurtatzeko. Horrek lagun dezake arrakasta arrakastatsua izan dadin. AOL Time Warner-en finkapena inoizko fusio porrot nabarmenena da. Warner Communications Time, Inc.-ekin bateratu zen 1989an. 2001ean, America linean eskuratu zen megamerger batean 165 mila milioi megamerger batean; negozio konbinazio handiena ordura arte. Bi enpresetako errespetatutako exekutiboak Kapitalizatu komunikabideen eta Interneten konbergentzian.
mega-fusioaren ostean, baina, Dot-Com burbuila lehertu zen, eta horrek konpainiaren AOL zatiketaren balioa murriztu zuen. 2002an, konpainiak 99.000 mila milioi galera harrigarriren berri izan zuen, inoiz jakinarazi den urteko galera garbirik handiena, AOL-en idazketa onurari egotzi.
beren kanal bateratu eta negozio unitateekin, konpainia konbinatuak ez zuen komunikabideen eta Interneten eduki konbergentetan ere gauzatu. Gainera, AOL exekutiboak konturatu ziren Interneteko sektorean ez zegoela Gaitasunak 90.000 langile dituzten komunikabide konglomeratuak exekutatzen. Azkenean, denboraren abisua eta belarra babesten duen kultura politizatua eta belarritakoak Aurreikusitako sinergiak askoz zailagoak direla konturatzen da. 2003an, barneko animismoaren eta kanpoko lotsa baten erdian, konpainiak AOL erori zuen bere izenetik eta denboraren abisua bezala ezagutzen zen.
